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Maîtriser les flots 4 décembre, 2008

Posté par dailymanager dans : communication,efficacite,encadrement,pouvoir , trackback

« Certaines discussions ne devraient pas prendre autant d’importance ».

Pour un communiquant, à demi mot, c’est un aveu d’échec. Ou plutôt… une expression de la difficile maîtrise des flux d’information qui circulent dans une organisation. Doux rêve que de croire que les esprits peuvent se préoccuper de ce qu’on leur montre uniquement, et ne pas se soucier de tout « ce qui n’est pas important »… une question de point de vue.

Il existe plusieurs modèles de transport d’une information dans un groupe : la chaîne, la roue, l’étoile, le réseau et le cercle.

La chaîne peut facilement être vue pour représenter une circulation hiérarchique, avec relais « de haut en bas », qui fonctionne dans l’armée et certains types d’entreprises. L’étoile est associée à la présence d’un élèment de diffusion qui a la seule légitimité, le directeur général ou une direction de communication. La roue peut être comparée à une organisation de type autocratique, qui signifie la participation des salariés autour d’un référant central. Le réseau est analogue à la libre-circulation de la communication dans un groupe qui encourage tous ses membres à s’impliquer dans les processus de décision. Il s’agit ici de circulation informelle d’information entre acteurs. Le cercle est une version chaînée du modèle multi canal : chacun est à la fois initiateur de message et relai de message vis à vis de ses voisins propres.

Si il est supposé que les messages se déplacent dans les deux sens entre les points d’un réseau, il est facile de voir que certaines personnes occupent des postes clés, qu’elles exercent un contrôle sur la circulation de l’information. Par exemple, la personne représentée par le point central du modèle étoile gère tous les messages du groupe. En revanche, les individus qui occupent des stations sur les bords du motif traitent moins de messages et ont peu ou pas de contrôle sur le flux de information. Ces individus « périphériques » peuvent communiquer avec seulement un ou deux autres personnes et dépendent entièrement de relais s’ils veulent étendre leur aire de répartition.

Dans de tels modèles, l’organisation est plus opérationnelle et des erreurs dans les interprêtations sont inférieures à celles de modèles ayant un plus faible degré de centralité, comme le cercle. C’est l’effet du téléphone arabe qui est atténué. Toutefois, on constate que le moral des membres au centre des circuits d’information est relativement faible. Une hypothèse est avancée que cet abaissement du moral pourrait, à long terme, affecter la baisse de la précision et la rapidité de ces réseaux.

Dans la résolution de problèmes nécessitant la mise en commun des données et des jugements, ou «idée», Bavelas suggéré que la capacité d’évaluer les résultats partiels, de chercher des solutions de rechange, et de restructurer les problèmes tombé rapidement quand une personne a été en mesure d’assumer un plus central (qui est, plus de contrôle) dans la circulation de l’information. Par exemple, la perception d’un problème nécessitant des changements seraient moins dans la roue et l’étoile que dans le cercle ou de la chaîne en raison de la «dégoulottage » l’effet des données de contrôle par les centrales membres.

A contrario, les modèles de chaîne, étoile et de roue, en érigeant un référant communiquant dans le  flux, nuit à la perception des informations remontant de l’environnement. Dans un contexte de changement, cet élèment de contrôle filtre les informations, de manière consciente ou inconsciente, active ou passive : il peut s’agir d’une censure de l’information reçue, ou d’une auto censure d’une information non reçue.

La structure des communications au sein d’un organisme aura donc une influence significative sur l’exactitude des décisions, la rapidité avec laquelle ils peuvent être atteints, et la satisfaction des personnes concernées. Par conséquent, dans les réseaux dans lesquels la responsabilité du lancement et de transmettre des messages est partagé plus équitablement entre les membres, meilleur est le moral du groupe à long terme.

Lorsque, en conclusion d’un échange de point de vue, j’entends la formulation « Certaines discussions ne devraient pas prendre autant d’importance », c’est que l’on se place dans un modèle centralisé, chaîne, étoile ou roue. En revanche si on accepte qu’il existe des flux de discussions informels, qui ont leur propre contenu, alors on se place dans un modèle de type réseau ou cercle. De là à dire que « radio moquette » participe au bon moral des collaborateurs, il n’y a qu’un pas.

Mais bien que la gestion reconnaît que l’information doit circuler aussi bien vers le haut et vers le bas que vers la gauche et vers la droite, les gestionnaires ne sont pas toujours convaincus que les deux axes doivent être encouragée. Par exemple, dans quelle mesure un subordonné a la la liberté de communiquer à son supérieur qu’il comprend ou ne comprend pas un message ? Est-il possible pour lui de remettre en question le supérieur hiérarchique, pour demander des éclaircissements, de proposer des modifications aux instructions qu’il a reçues, ou de transmettre des messages non sollicités à son supérieur, qui ne sont pas prescrites par les règles ? Comment empêcher les collaborateurs de rediscutent entre eux des informations qui leur ont été données ou justement qu’ils n’ont pas eues ?

Ce ne sont pas seulement des questions de procédure mais aussi des questions sur le climat organisationnel, sur l’atmosphère psychologique dans laquelle la communication a lieu.

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