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Le sens de la légitimité 30 octobre, 2008

Posté par dailymanager dans : efficacite,encadrement,pouvoir , trackback

Qu’est ce qui fonde la légitimité d’une personne au statut de manager ?

D’un commun accord, mais en aparté, les subordonnés soulignent l’incompétence de leurs responsables, et possèdent nombre d’anecdotes allant dans ce sens. On peut y voir une attente très forte sur la fonction, quasi impossible à satisfaire. Peut être aussi que ces insatisfactions sont une forme de contrepouvoir naturel, en tout cas, dans un comportement occidental. La centralisation des pouvoirs sur quelques personnes est en effet peu conforme aux idées démocratiques qu’on nous apprend en éducation civique.

Avant de se pencher sur ces phénomènes de rebellion, j’aimerai faire le point sur les formes de pouvoir qui sont entre les mains d’un manager. Appelé aussi légitimité, la relation entre un subordonné (S) et un responsable (R) repose sur 5 axes majeurs :

  1. Le pouvoir de récompense, est fondé sur la croyance, par S, que R peut lui accorder ou lui faire accorder des récompenses (la carotte)
  2. Le pouvoir de coercition, est fondé sur la croyance, par S, que R peut lui infliger ou faire infliger des punitions (le bâton)
  3. Le pouvoir de référence est basé sur l’identification de S à R, un sentiment d’identité de S à R, ou un désir d’une telle identité (l’empathie)
  4. Le pouvoir légitime vient des valeurs, adoptées par S, qui disent que R a le droit de l’influencer, et que lui même a l’obligation d’accepter cette influence (la nomination)
  5. Le pouvoir de l’expert, est fondé sur la croyance par S, que R dispose d’un savoir faire particulier, reconnu par ses pairs (l’expertise)

Ces pouvoirs plus ou moins directs ont des poids différents, et pourraient être analysés plus en détail, il faut que je recherche un peu sur ce point là d’ailleurs.

Le pouvoir légitime (appelé aussi pouvoir de nomination) peut être vu comme une dépendance à un autre pouvoir : si cette nomination ne vient pas d’assez haut et/ou de manière trop informelle, elle ne vaut pas grand chose.Si plus tard, cette dépendance perd sa valeur, comme avec le départ de la personne qui vous a nommé, la remise en question sera inévitable. C’est à la fois le plus fort et le plus instable des pouvoirs.

Il ne faut pas voir cette liste comme une typologie figée. Les pouvoirs s’utilisent pour assurer la légitimité d’une décision. Puis les décisions qui sont prises permettent aussi de consolider et construire ses propres leviers par rapport aux subordonnés. Et pour cela, il faut passer d’une légitimité subie à une légitimité choisie. Par exemple, utiliser le pouvoir légitime pour revendiquer d’avoir son mot à dire dans les préparations d’entretiens annuels et acquérir une forme de pouvoir de récompense. Ou savoir durcir un peu le ton pour rappeler que le pouvoir coercitif n’est pas loin.

J’ai rencontré assez souvent ce profil type du jeune manager qui débarque :

Vous venez d’être nominé à un poste de responsabilité et personne ne vous connait, vous êtes plutôt discret et on dit de vous que vous êtes efficace.Votre prise de poste, annoncée en grandes pompes par un responsable de haut niveau hiérachique, le point 4 est validé. Malheureusement, dans votre définition de poste, vous ne prenez pas de décisions sur les carrières, vous participez aux entretiens annuels mais vous n’osez rien à y dire : vous perdez le pouvoir 1. En arrivant avec un parcours totalement inconnu, et en ne parlant jamais de ce que vous avez fait avant, et vous rendez l’identification impossible pour vos subordonnés (c’est qui ?), et vous ne pouvez acquérir de légitimité par l’analogie et l’empathie, le point 3 vous échappe, et c’est dommage car c’est un des rares accessibles facilement. Rajoutez de la timidité dans les échanges, une sur-utilisation de formules de politesses et de smileys pour donner des ordres, une fuite des situations de crise, vous n’obtiendrez jamais le pouvoir 2. Enfin, allez en cachette à des formations sur la base de votre fonction et ça se sait de toute manière : vous venez de perdre le point 5. Au bilan, vous avez donc 1 point sur 5, ce qui n’est pas si mal, en tout cas suffisant pour démarrer.

Dans leurs relations hiérarchiques, très peu de managers arrivent à utiliser les 5 axes à la fois. Vous pouvez alors être certains que sur les axes manquant, les subordonnés vous attendent. Mais si dans leurs critiques, ils n’ont pas raison par principe, ils n’ont pas toujours tort non plus…

En Savoir plus :

http://www.12manage.com/methods_french_raven_bases_social_power_fr.html

Commentaires»

  1. Sans être un gourou de l’analyse transactionnelle, ces 5 pouvoirs ne seraient-ils pas à mettre en parallèle avec les interactions parent / enfant ?

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