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Grosse fatigue 3 octobre, 2008

Posté par dailymanager dans : biblio , trackback
« La situation des cadres tend à se rapprocher des autres catégories de salariés », explique François Dupuy, auteur de La fatigue des élites. 

Intégralité de l’interview :
sur le site LeMonde

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Tony : Que voulez-vous dire par « fatigue des élites » ?  

François Dupuy : Je comprends que le terme peut être ambigu, puisque élite, dans la culture française, signifie élite politico-administrative. Ce que j’appelle « fatigue », ce sont tous les phénomènes de souffrance qui concernent aujourd’hui les cadres, quel que soit le mot qu’on utilise, et qui expliquent toutes les formes de retrait du travail qui les caractérisent aujourd’hui. La fatigue des élites, c’est en fait la souffrance des cadres qui produit des phénomènes de retrait du travail.

(…)

Toto : La stratégie des entreprises dans un environnement court-termiste ressemble fort à un mouvement brownien. Un jour dans un sens, six mois plus tard, dans un autre au prétexte de l’agilité. N’est-ce pas, au final, une grande perte d’énergie et une raison de la démotivation des cadres ?  

François Dupuy : La principale raison que l’on pourrait voir à la démotivation des cadres, c’est l’absence de sens.

Aujourd’hui, travailler dans un univers extraordinairement financiarisé, dans lequel on demande à tout le monde de créer de la valeur pour un actionnaire invisible et intangible, ne suffit pas à donner du sens au travail. Et en particulier au travail des cadres, qui sont sur ce sujet extrêmement exigeants.

On le remarque dans nos enquêtes, lorsque les cadres, questionnés sur ce qu’ils aimeraient faire s’ils en avaient la possibilité, se tournent en très grand nombre vers l’humanitaire. Dans l’humanitaire, on n’a pas besoin de chercher le sens, il existe par lui-même.

Maintenant, il y a un phénomène plus profond qui explique ce que vous appelez la démotivation des cadres, c’est le changement des organisations dans lesquelles on les fait travailler.

Pour faire bref, durant la période que l’on a appelée les « trente glorieuses », ils ont travaillé dans des organisations segmentées et en silo, tayloriennes, comme on dit. Ce type de fonctionnement leur a apporté une grande autonomie dans le travail. Et il ne faut jamais oublier que l’autonomie au travail est ce que les cadres valorisent le plus.

Sous la pression de la concurrence, il a fallu abandonner ces organisations segmentées et se tourner vers des organisations beaucoup plus plates, transversales, en mode projet, matricielles, qui ont la vertu de réduire le coût et d’améliorer la qualité, mais sont terriblement plus difficiles à vivre pour les cadres.

En effet, dans ces organisations, ils dépendent de tout le monde pour atteindre leurs objectifs, alors qu’ils sont eux-mêmes de plus en plus évalués individuellement. En quelque sorte, c’est un jeu perdant-perdant qu’on leur propose ; ça ne pousse pas à la motivation.

(…)

Elo : Le management est aujourd’hui moins directif, moins hiérarchisé, plus « copain », mais tout aussi dur… Comment changer les comportements en entreprise pour permettre aux cadres de survivre dans ce milieu de fausse bonne humeur, d’apparente liberté mais de souffrance cachée ?  

François Dupuy : Nous avons importé des Etats-Unis un style de relations beaucoup plus ouvert, beaucoup plus convivial, et en apparence beaucoup plus décontracté. Mais il n’y a aucune relation entre ce style-là et la plus ou moins grande dureté de la situation des cadres.  

Donc ce qui rendra le travail plus acceptable, ce n’est pas le fait de boire une tasse de café ou un verre de vin ensemble. Nous restons là à un niveau complètement superficiel. La vraie question posée aujourd’hui aux entreprises, c’est de redéfinir l’offre de travail qu’elle propose à cette population.  

Je vais en prendre un exemple : une offre d’emploi, ce n’est jamais qu’un besoin de l’entreprise exprimé sous la forme d’offre d’emploi. C’est donc une offre unilatérale dans laquelle l’entreprise met son propre besoin, sans se soucier du besoin de celui qui va occuper ce poste.  

C’est comme ça, par exemple, que l’on spécialise outrageusement un certain nombre d’experts, et tout le monde sait que la spécialisation d’aujourd’hui peut produire le chômage de demain.  

Aller vers une offre bilatérale d’emploi supposerait que les entreprises acceptent de réfléchir à leurs propres besoins, certes, mais aussi à ceux de ceux qu’elle va embaucher.  

Il faudrait donc redéfinir ces emplois, leur donner à la fois des contenus spécialistes et généralistes, favoriser la mobilité horizontale et non pas simplement la mobilité verticale, de façon que le passage dans un emploi soit l’occasion pour le cadre d’accroître sa propre « valeur » sur un marché du travail sur lequel il va se retrouver à périodes régulières.  

On voit bien, à travers cet exemple, que le problème est autrement plus sérieux que la plus ou moins grande décontraction des relations au travail. 

(…)

Merci à la lectrice assidue qui m’a fait passer cet article

Intégralité de l’interview : sur le site LeMonde


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