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Croissance pyramidale 27 août, 2008

Posté par dailymanager dans : changement,encadrement,pouvoir , trackback

Dans un groupe qui présente de forts objectifs de croissance, se pose maintenant le problème du niveau élevé de turnover, conséquence d’un marché du travail très tendu coté employeur. La demande flambe et les ressources disponibles et de qualité se font rares, et/ou chères… Du coup, pour atteindre ses objectifs de croissance, le groupe entre dans une stratégie de rachat d’activités complémentaires.

Pour l’employé, il est du coup très tentant de partir, mais un départ est tout de suite lié à une expression de déception des responsables, à tel point qu’on ne sait plus dissocier la sincérité de l’intérêt. C’est ce que j’ai vécu récemment, lorsque j’ai présenté ma démission, il en a suivi une longue et pénible série d’interrogations, sorte de chemin de croix des explications à fournir chacun des managers direct ou indirects. Séries de « c’est dommage » et de « comment en est on arrivés là », j’ai fini par leur donner un dernier bénéfice du doute, me dire que ces regrets exprimés étaient sincères. J’ai donc annulé ma démission sur un coup de tête, l’avenir me dira si j’ai fait une erreur de jugement.

L’entreprise, et le groupe, avec son système hiérarchique, est une pyramide sociale. En haut, la présidence. En bas, la base opérationnelle. Entre eux, des étages hiérarchiques intermédiaires. En grossissant organiquement, la pyramide de la base augmente, ce qui implique que le sommet monte et que la base s’élargit.

L’analogie avec l’architecture n’est pas anodine. Le miracle des pyramides d’Egypte est d’avoir pu tenir au travers des siècles. Même si l’image de l’immuable n’est pas forcément le meilleur, il s’agit ici de construire un édifice dont la base porte le poids de l’ensemble. Il y a un principe d’architecture commun pour toutes les pyramides, c’est le respect de la pente. C’est tout ce qui fait la magie de la conception, cette pente ni trop forte, ni trop faible, optimum de soutenir une masse colossale et résister aux érosions. Les pyramides égyptiennes, incas ou khmers n’ont pas toute choisi le même angle, mais chez chacune d’elles, il n’y a pas de rupture visible de la pente.

Dans cette représentation, la croissance consiste à augmenter la surface de la pyramide. Une croissance d’ailleurs qualifiée d’organique si elle est linéaire, en tout cas, retrouve un état stable. En géométrie, c’est une homothétie.

Croissance pyramidale dans changement pyramide01 Homothétie pyramidale

Pour atteindre cet objectif, deux stratégies sont possibles, qui passent toutes les deux par des états instables.

Le premier scénario est le recrutement massif, notamment via des jeunes diplômés. Le nouvel état corresponds alors à une augmentation de la largeur de la base. Dans ce contexte, la nature va tender à rétablir cette pente, et la base risque de s’effriter pour revenir à son état initial, luttant contre la volonté d’élargir. Non pas que les jeunes recrues repartent, mais que les anciennes décident à leur tour de partir. Notamment parce que la couche de middle management n’a pas grossi, et que le nombre de collaborateurs par manager a atteint un seuil critique. Chacun se plaindra alors du manque de disponibilité de son responsable, qui ne peut plus être au four et au moulin.

pyramide02 dans encadrementRecrutement massif et turnover

Second scénario, investir dans la couche de middle management, pour obtenir une structure capable d’accueillir et de retenir une base plus importante. L’équipe de responsable s’étoffe, en recrutement externe essentiellement. L’ensemble de la couche middle management se répartit un périmètre décisionnel plus large, et plus haut, décisionnellement parlant. On assiste alors à un bal de promotions, soulevant la direction au niveau fixé par l’objectif. Là aussi, nous observons une rupture de la pente, et la base doit supporter un poids plus important. Pas seulement au sens architectural d’ailleurs, car la pression managériale a tendance aussi à s’accentuer. Disposant de plus de temps, les managers s’impliquent alors un peu trop dans les opérations. Mais cet état est instable, car l’organisation se rends compte assez vite que ses coûts de structure explosent, et tendra à revenir à un modèle plus économique.

pyramide03 dans pouvoirGonflement managérial et surcoûts

Dans le groupe pour lequel je travaille, nous avons connu les deux approches. Le renforcement de la structure RH, qui a réussi à recruter, notamment via les stagiaires, mais qui a du mal à fidéliser. Et les réorganisations successives du management et récemment, la nominations de directions au niveau du groupe a illustré la seconde approche. Je vous passe sur le fait que le coût de structure du groupe est porté par une de ses composantes, faisant porter un poids excessif sur une partie de la population, on a pu le voir avec l’absence de participation.

Pourtant, une dernière stratégie n’a pas été explorée. Elle considère la croissance comme une série de paliers à franchir. Tant qu’on n’a pas passé un cap, on revient à l’état initial. Mais passer la marche suivante est le résultat d’une mobilisation complète et d’une présentation lucide de l’effort à faire.

L’une des stratégies est l’introduction d’un échelon hiérachique intermédiaire. Il ne s’agit plus de gonfler tel ou tel étage, mais de soulever l’ensemble. La pente de l’édifice présente alors plusieurs ruptures, mais selon des angles plus plats. Il s’agit ici d’un remaniement opérationnel, une partie de la couche de middle management passe à un management plus stratégique. Une partie de la base passe à un middle management. Chacune des couches hiérachiques transfert à la couche d’au dessus ses meilleurs acteurs.

pyramide05

Deux problèmes majeurs vont se présenter à un tel mode de croissance. Faute de quoi, il s’agira ni plus ni moins d’un des précédents modèles instables.

Le premier problème réside dans la définition des rôles de la nouvelle couche middle. Là où il avait auparavant un middle management omnipotent et omniprésent, il faut envisager deux étages distincts, ne se marchant pas sur les pieds. Nous pouvons alors nous inspirer des modèles que j’ai décrit dans un précédent article sur l’HIM, séparation des trois niveaux de contrôle (Strategie, Management, Contrôle). Une autre opportunité serait que les collaborateurs issus de la base gardent un contact opérationnel, voire même une partie productive ; attention toutefois aux temps partiels incontrôlés. Faute de bien répartir ces rôles, on aurait un gonflement global de la couche management, ce qui nous ramènerait au modèle instable de « gonflement managérial et de surcoûts ».

Le second problème est la légitimité de « ces meilleurs acteurs » dans un contexte de promotion interne. Que ce soit par rapport à la base : ils vont devoir gérer leurs anciens collègues. Et que ce soit par rapport au management : ils vont devoir devenir collègues de leurs anciens managers. Si cela marche, est légitime et est accepté, cela illustre des opportunités de carrières au sein de l’entreprise, et peut générer un appel d’air vers la base. Présentés en exemple, ces managers opérationnels peuvent devenir de formidables ambassadeurs pour recruter. Mais faute de bien aborder la légitimité des promotions et prise de nouveaux postes, on pourrait générer des frustations et de l’impatience, ce qui nous ramènerait au modèle instable du « recrutement massif et turnover ».

Cette modélisation d’une organisation par une pyramide, ce type de démonstration, comporte un parti pris implicite. Les organisation ne sont pas toutes structurées selon des principes de hiérachie. Cela n’intègre notamment pas les équipes transverses, les fonctions connexes à l’activité principale.

De récente approche on souligné qu’un contexte hiérarchique est contre productif. Il implique en effet de l’énergie perdue dans les luttes de pouvoirs et la recherche frénétique de nominations : on parle alors de « politisation ». Si les approches management2.0 consiste à vouloir « inverser la pyramide », en considérant que les décisions sont portées par la base sous forme d’initiatives, en valorisant les opérateurs pour essayer de briser leur revendications promotionnelles… il est même récemment question de tout faire écrouler pour rebâtir différemment : je nous présenterai demain les grandes lignes d »une architecture neuronale, appelée aussi « pyramide inversée ».

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