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L’équation du changement 25 août, 2008

Posté par dailymanager dans : changement , trackback

La conduite de changement représente une grande partie de mon quotidien métier. Dans le contexte franco français, la séparation des rôles entre MOE et MOA a facilité l’émergence d’un métier AMOA, qu’on nomme dans les contextes anglosaxons « analyste métier » ou « chef de projet utilisateur ». Je me considère comme l’interface entre les concepteurs de solutions (system makers) et leurs utilisateurs (system users). Interface, voire médiation, tant les environnements ne parlent pas le même language, ne sont pas préoccupés par les mêmes besoins.

Je dois donc accompagner le changement, spécifiquement lorsqu’il s’agit de la mise en place d’un nouvel outil à la place d’un autre, ou de l’informatisation d’un processus humain. Au final, darwing oblige, c’est l’utilisateur final qui utilisera ou non le nouvel outil, le nouveau support qu’on lui proposera. Si le nouveau ne correspond pas au besoin réel, ou s’il est plus pénible à utiliser, si l’on ne voit pas l’interêt de changer l’ancien… l’inertie au changement risque de couler le projet, quelque soit sa qualité fonctionnelle et sa pertinence métier.

L’équation du changement est un des modèles que j’utilise et que je garde en tête :

Chaque utilisateur, ou leurs représentants, doivent donc remplir les conditions préalables au changement. Souvent, heureusement, la MOA est le moteur du projet, elle commande le projet à une MOE, et lui exprime les besoins et les contraintes qu’elle connait. Mais souvent la MOA représente les utilisateurs, et doit elle même se pencher sur cette équation pour prévoir l’acceptation de sa solution par les équipes.

Penchons nous sur chacun des élèments de cette équation :

A= envie de changer

Un outil non ergonomique, une technologie qui n’a plus le vent en poupe, ou tout simplement la routine, par l’aspect ennui. Dans certains guides de conduite de changement, il est recommandé de travailler en amont du projet, bien avant de le dévoiler, pour générer de l’insatisfaction sur le quotidien. Une fois dégradé l’environnement, le changement, faute d’être le meilleur, sera déjà mieux (comparatif et non superlatif).

B= opportunité du changement

La bonne compréhension des enjeux, l’ouverture à d’autres métiers, l’automatisation des tâches pénibles et l’amélioration du confort. Il faut alors accepter que certains soient personnellement intéressés par le changement, s’il améliore une productivité par exemple, permettant de tenir des objectifs chiffrés, qu’il ne faut alors pas immédiatement revoir à la hausse. L’utilisateur doit trouver son intêret si l’outil améliore sa performance, et non si on lui en demande encore plus.

C= chemin pour y parvenir

La communication, la sensibilisation, la visibilité sur les étapes futures et l’identification des points de sortie et les scenarii de retour. Par exemple, bien faire comprendre que l’outil peut présenter quelques disfonctionnements, que quelques rodages et versions correctives seront planifiées, identifier les formations nécessaires. Il faut aussi oser parler de l’échec d’un projet, de solutions alternatives, et surtout, identifier les solutions temporaires et transitoire.

 

Dans la littérature (Beckhard & Harris in ‘Managing Complex Change’ 1987) je suis tombé sur une équation alternative, que je vous donne tout de même, en illustration :

Vous noterez la grand absence de ces équations : la composante managériale. Parfois le changement est la conséquence d’une mise en place impérative, ordonnée dans un cadre soit légal soit hiérachique. Pour imposer le changement, les directions adoptent alors la méthode dite du « big bang », c’est à dire supprimer les accès à l’ancien système pour imposer le basculement sur le nouveau. Elles misent tout sur un coup de force, savent pertinnemment et l’admettent, qu’il y aura un peu de casse : baisse de la performance (même temporaire), pouvant même entraîner le départ d’une partie des personnes concernées. Dans le cadre d’un produit grand public, c’est le départ d’une partie des consommateurs vers la concurence, avant l’arrivée d’une nouvelle cible de consommateurs : ce repositionnnement passe par une phase transitoire qui doit être la plus courte possible. Dans le cadre d’un outil managérial, ou d’un changement de direction, comme la fusion/acquisition de filiales et activités, les utilisateurs qui s’en vont, ce sont les collaborateurs qui démissionnent. Là aussi, il s’agit d’unetransition,quelques anciens s’en vont, remplacés par des nouveaux, pas définition déjà acquis, car soucieux de retrouver une stabilité après leur recherche d’emploi. C’est le sens du R dans l’équation de Beckhard & Harris, le coût au changement, qui peut être complétement intégré dans la démarche.

Je considère pour ma part, mais je l’ai très rarement entendu dire, que si un changement n’est pas accepté, c’est que l’on a raté quelquechose… Au lieu de cela, trop souvent, le responsable du frein est diabolisée. Ce collaborateur n’est pas contente ? C’est qu’il n’a rien compris… alors tant mieux qu’il parte !

Finallement, la conduite de changement, même si c’est une des composantes du métier AMOA, elle existe dans tous les métiers humains, à chaque fois qu’il y a une équipe et un contexte. On peut avoir d’excellentes idées, mais ne pas réussir à changer les choses pour les appliquer. L’équation du changement est vraiment à prendre en considération quand on se heurte à des freins non identifiés, le sentiment d’incompréhension face aux désappointements et le sentiment d’impuissance face à l’inertie des choses.

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