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Human Interaction Management 20 août, 2008

Posté par dailymanager dans : demarche,efficacite,encadrement,objectif , trackback

Quel titre ambitieux ! La gestion des interactions humaines… ça sent le bingo bullshit à plein nez !

Le courant de l’HIM (Humain Interaction Management) est né fraîchement, dans les années 2005. Vous vouliez du moderne, alors vous êtes servis ! Il s’agit d’un ensemble d’assertions, qui considère que le service rendu à un tiers ne se réduit pas à sa simple réalisation et/ou exécution, mais s’étends plus largement au travers d’un réseau d’interactions humaines. Fortement associé aux approches BPM (Business Process Modelling) pour ceux qui ont déjà mis un pied dans le monde de la SOA, l’HIM cherche à rendre ce réseau efficace, et à améliorer les articulations humaines dans ces processus. L’HIM s’articule autour de 5 principes fondateurs :

  1. Rendre visibles toutes les connections : pour travailler en équipe, vous devez savoir qui sont vos partenaires, leurs capacités, leurs responsabilités .
    « You need Role and User objects, both instances and types, each with its own properties and responsibilities. »
  2. Structurer les échanges d’informations : pour permettre l’interactivité complète, la communication doit être standardisé et « goal-directed » (j’arrive pas à traduire… franc ? direct ? sans fioriture ?)
    « You need Interaction objects in which there are multiple asynchronous channels, each for a different purpose. »
  3. Matérialiser l’intellect : les organisations doivent gérer le temps et les efforts intellectuels que les équipes investissent dans la recherche, la comparaison, la décision, et tout ce qui transforme une connaissance en idée.
    « You need Entity objects that can be created, versioned and shared in a structured way. »
  4. Préférer une gestion des activités a posteriori : les collaborateurs n’enchaînent pas leurs actions comme des automates, mais il y a une cohérence au travail humain, qui peut être analysée et améliorée.
    « You need State objects that can both enable and validate Activity objects, along with the Roles that contain them. »
  5. Formaliser les processus qui s’autogèrent (« processes changes processes« ) : les activités humaines sont structurées par de processus propres, que ce soit création, résolution, décision ou action pure. Quelquefois même on se pose la question du comment avant du quoi !
    You must be able to manipulate not only objects but also user interfaces and integration mechanisms via the process that contains them.

Bon, ça c’est pour la théorie. Je crois que j’en ai perdu déjà pas mal en cours en route. Accrochez vous, relisez autant de fois que nécessaire ! Ce sont juste les 5 principes qui caractérisent « le travail en équipe »… ce concept très vague a enfin une définition intéressante.

En plus de ces principes assez « trendy », l’HIM nous offre une méthodologie pour mettre cela en pratique : GOOD, Goal-Oriented Organisation Design, qui combine différentes approches.

En d’autre termes,  ces trois approches peuvent être vues comme des manières différentes d’aborder une même problèmatique. La première, adoptée par une direction, sera très théorique, idéaliste et volontaire. La troisième, plus opérationnelle, sera plus concrète, pragmatique et sceptique. C’est la divergence de ces deux approches qui mène parfois à des incompréhensions mutuelles. La base estimant que la direction sous estime les problèmes, dans leur tour d’ivoire. La direction estimant que la base voit toujorus le coté négatif, frein au changement.

Au milieu, un niveau de controle, assurant la prise en compte de la stratégie, la façon de la mettre en oeuvre et son suivi.

Aujourd’hui, dans ma société, c’est cette séparation des responsabilités du middle management qui fait cruellement défaut. Il y a toujours un pan des contrôles qui tombe en friche au profit des deux autres. Par exemple, c’est le cas quand les objectifs ne sont pas clairement définis, que le flou règne dans les responsabilités de chacun (no Strategic). De même, c’est le cas quand les processus projets ne sont pas explicités, que personne n’a de vue d’ensemble sur les projets qui peut permettre la capitalisation et l’accélération des intercations humaines (no Executive). Enfin, c’est le cas si la direction n’est plus disponible, faute de temps, pour aller sur le terrain et néglige les problématiques opérationnelles (no Management).

Pour mieux cerner la méthodologie GOOD, voici quelques grandes lignes :

  1. En amont, dessinez une architecture de processus, pour identifier la cible métier à atteindre. C’est une pré condition incontournable, sinon vous construisez un édifice sur du sable. Connaître ses objectifs est la seule vraie fondation stable pour pouvoir démarrer une activité, le profit en est simplement un catalyseur – définir des objectifs n’implique pas forcément objectiver sur les résultats.
  2. Evaluez les processus de votre architecture pour identifier ceux qui sont stratégiques , tactiques ou opérationnels.
  3. Sur cette base, redéfinir votre architecture pour représenter votre organisation en objectifs long-, moyen- et court-termes.
  4. Utiliser les concept des 3 niveaux de contrôle (Strategic, Executive, Management) pour assigner les responsabilités et gagner l’engagement des bonnes personnes.
  5. Evaluez les interactions entre les processus dans cette nouvelle architecture pour décider lesquels peuvent être délégués, voire externalisés.
  6. Pour les processus internes, appliquez les 5 principes fondateurs de l’HIM, pour bénéficier du meilleur de chaque acteur, à tous les niveaux de votre organisation – non pas pour réduire le nombre d’intervenants, mais pour mieux utiliser les compétences de chacun.
  7. Utilisez des pratiques BPM, des techniques de workflow (qui ne nécessitent pas forcément d’utilsier des softwares) pour augmenter la performance des tâches automatisées – mais gardez conscience que l’outil ne résoudra pas la complexité (« no magic bullet » !)
  8. Alors, et seulement à ce moment là, analysez les processus que vous avez définis, à la fois humains ou automatisés, et demandez vous lesquels sont des services à valeur ajoutée ? Alors, ces services doivent être développés au sein de votre organisation – et ce ne sont pas toujours ceux que les directions techniques souhaitaient mettre en place…
  9. Pour assister la mise en oeuvre des processus, mettez en place des outils de gouvernance pour les piloter, majoritairement par du reporting sur les activités.
  10. Enfin, assurez vous que vos processus sont continuement améliorés, que ses métriques et ses indicateurs de performance ne sont pas juste garants du simple fonctionnement mais de son efficacité.

Tout cela est bien joli… mais sommes nous vraiment concernés ? Ces approches dans la mouvance BPM et SOA… est ce que vraiment ça nous concerne ? Quelques exemple de secteurs identifiés :

Si l’on regarde le scope large revendiqué, en effet, les sociétés de services en informatique sont en plein dans le mile. Car les savoirs et compétences des équipes, et l’imagination des hommes, sont au coeur des processus de réalisation.

Seulement voilà. C’est un travail de longue haleine, et dont la nécessité organisationnelle ne s’est pas encore imposée à tous. Mais globalement, les choses sont déjà là, sous jacentes : nous en parlons déjà lorsque nous évoquons le besoin de structurer nos projets au forfait, de rationnaliser nos processus, de devenir efficaces, puis productifs… puis rentables. Dernièrement, il a été désigné un « référant méthodologique ». Je trouverai que ça serait un signe fort et motivant qu’on donne à ce « référant » une définition conforme à cet HIM. C’est une piste à peine masquée que je lui lance.

Pour en savoir plus :

http://www.human-interaction-management.info/

http://humanedj.com/him.html

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