navigation

Management 2.0 14 août, 2008

Posté par dailymanager dans : amelioration,demarche,encadrement,innovation , trackback

En premier lieu on pourrait croire que le terme « management2.0″ provient d’une grille de bingo bullshit pliée en deux, qu’on a lue par transparence, une technique d’association de mots qui n’ont a priori rien à voir. Dans la même lignée, on aurait « offshore transverse » ou « accompagnement au quick win ».

Nous vivons une révolution culturelle qui sévit bien plus profondément que dans le simple domaine du web et des applications blogs. Amatrices, spontannées, ephémères, ces pratiques passent pour un effet de mode aux yeux des marketeux et des journalistes, qui se sont supstitués aux sociologues et aux intellectuels. C’est d’ailleurs un point de divergence important, les uns considérant cette mode comme une aubeine. Les autres, ce changement comme une évolution comportementale et sociale. Au sein du groupe auquel je travaille, il existe d’ailleurs une entité marketing, qui est assez ambivalente. Certains se sont très tôt intéressés au sujet, et ont senti vraiment la pérennité des évolutions, sur l’axe de l’innovation de service et de technologies. D’autres, opportunistes sur le tard, restent sur l’axe du fun et du communautaire. Aujourd’hui, j’ai appris la création d’une web agency au sein du groupe, incubée par la branche marketing. Je n’en ai pas entendu grand chose, à vrai dire, rien n’a été dit, mais à mon sens, c’est déjà trop tard et trop cloisonné pour être pérenne. Cloisonné parce que cela s’est fait dans leur coin, sans consultation aucune des experts techniques et fonctionnels que l’on dispose aussi sur le plateau de développement, et faciles à contacter via la communauté de pratique dédiée aux IHMs.

Un petit lien vers une chronique du journaldunet.com, pour étailler mes propos qui pourraient paraître péremptoires http://www.journaldunet.com/expert/28647/la-longue-traine-des-talents-individuels-2-0-un-gisement-mal-exploite.shtml

Pour ne pas paraphraser, je préfère copier coller et laisser le droit d’auteur :

« Les usages dits Web 2.0 (auto-production, collaboration, participation…) avec leur couche sociale apportée notamment par les réseaux sociaux, sont souvent initiés par des individus isolés (étudiants, geeks, bidouilleurs….) ou agrégés en communautés plus ou moins formelles sans visibilité affirmée telle une armée de l’ombre. La nuée montante et socialisante du Web où se retrouvent par exemple les jeunes « digital natives », nous rappelle combien le bouillonnement des conversations (au sens du Clue train manifesto) émises par les internautes, correspond à une quête participative de lien (plus que de bien au sens marchand du terme).

C’est donc de plus en plus de cet espèce de chaos primordial que sont nés ou naissent isolément ou collaborativement nombre d’idées, d’applications, d’usages qui s’enrichissent, se croisent, sont détournés, ré-agencés et ré-injectés dans la soupe Webosphèrique. »

- Denis FAILLY, Consultant, TRANSVERSIGHT -

Voilà pour le volet marketing, orienté consommation, offres et services. Et comme nous sommes tous des consommateurs, cette identité qui fabrique une bonne base de nos valeurs et nos règles, il n’est pas étonnant que cela fasse tâche d’huile dans d’autres domaines.

Très concrètement, on a vu naître une politique2.0, Ségolène Royale portant peut être inconsciemment dans ses projets les prémices d’une démocratie2.0… peut être l’attente des electeurs, généralisant l’attente des consommateurs. On la taxe alors d’opportuniste et de poujadisme,  mais il y a bien une inversion majeure : plutôt que de proposer un projet à la décision des citoyens, elle propose au citoyen de lui soumettre son projet. Le flux classique de la politique soumise au vote est véritablement inversé. L’un des principes du 2.0 est de conserver l’ensemble des contributions dans un nuage auto structuré ; ici, la démocratie2.0 se doit de consolider et arbitrer parmi toutes les idées marginales et doit se soucier de l’interêt collectif… toutefois, les minorités y trouve un terrain d’expression valorisant. Le risque de ce projet est d’offrir un vrai terrrain de pouvoir aux lobbys et de destituer encore plus durablement l’action politique au sens premier du terme.

Petit bémol, je ne vais pas me lancer dans le débat de l’oeuf et de la poule, du social2.0 et du web2.0.  Je ne sait pas qui a inspiré l’autre, et s’il ne s’agit pas d’une tendance comportementale et sociale, sourde, transverse. S’il s’agirait d’un effet culturel profond, qui justifie alors l’utilisation de la terminologie en suffixe « 2.0″, juxtaposable à tous les mots pour leur donner un sens collectif, spontané, et auto motivant, en un mot, participatif. Pourquoi pas la cuisine2.0, où des cuisiniers amateurs inventent et vendent leurs recettes, la sécurité2.0, où des vigiles amateurs surveillent des biens et personnes, la taxidermie2.0, où des empailleurs amateurs décident de s’occuper des pigeons des grandes villes.

Parcourez ce site http://www.generationp.eu/, il passe en revue pas mal de ces néologismes, jusqu’au Marketing2.0… quand la terminologie marketing se mord la queue. Un site, qui d’ailleurs, consolide plutôt la vision généralisée de ce changement.

Ce contexte étant placé, je peux peut être vous expliquer ce que j’entends par « management2.0″.

Hier je vous ai présenté la vieille école, comme centralisation des pouvoirs sur un manager, avec une délocalisation limitée à la considération et l’écoute des équipes, voire une délégation contrôlée vers un alter ego hiérachiquement intermédiaire. En ajoutant le suffixe 2.0, j’entends inverser le flux de prise de décision. Au lieu de faire admettre des décisions à des subordonnés, la décision s’impose au manager par les actions de ses subordonnés.

Partant du principe que les opérationnels sont sur le terrain, et que la connaisance des faits et des domaines est de leur niveau d’expertise, le management2.0 s’intéresse à ouvrir les flux montants d’informations, exige un reporting fréquent, organise des consultations, partage et confronte les points de vue. Mais n’en reste pas là : il encourage les initiatives, accepte les contributions et permet à chacun de consulter l’ensemble pour l’enrichir. De même que les contributeurs web peuvent aller consulter les informations de tous les autres - les outils sont là pour les trouver-, les équipes projets peuvent aller consulter les autres équipes, et pourquoi pas, enrichir le sujet d’autres initiatives. Un principe fondamental qui permet d’associer 2.0 et innovation.

Dès lors, le manager2.0 n’est plus le centralisateur des informations. Son rôle est d’assurer leur bonne circulation, au travers l’utilisation d’outils, de standardisatoin de méthodes. La capitalisation descend au niveau des équipes, qui le feoornt selon leur besoin réel : finis les gros projets de frameworks internes, on a déjà adopté la pratique de composants techniques réutilisables, facilité par les outillages modernes de gestion de dépendance intégrés aux plateformes industrialisées. Mais comme toujours, l’outil ne suffit pas. Le manager2.0 doit assurer que les pratiques sont conformes à cette vision collaborative et apprenante. L’amélioration continue, illustrée par CMMI, serait une représentation concrète d’un management 2.0.

Mais ce style se heurte à deux tabous fondammentaux, vestiges tenaces de l’ancienne école. Le premier, c’est de confondre le management et le leadership : on attend d’un manager qu’il mène son équipe… et à ce titre, c’est à lui de mener les actions. Le second, c’et de confondre la responsabilité et la décision : on attend d’un manager qu’il assume les décisions… et à ce titre, il estime être le seul à pouvoir analyser et décider. Si dissocie ces concepts, on peut très bien les faire porter par des acteurs différents.

Dissocier le management et le leader ship : le manager peut déporter le leadership à un autre membre de l’équipe. Auparavant, sur les projets sur lesquels j’étais, l’encadrement des développeurs était du ressort de l’architecte. Dans le contexte offshore, j’avais veillé d’ailleurs à me pas interférer et à rester à distance, m’adressant uniquement a mon alter ego local.

Dissocier la responsabilité et le décision : le manager peut conserver la responsabilité sur des décisions collective. Dans les projets de type Scrum, l’équipe est voulue auto gérée, mais il y a un responsable produit. En reformulant, on attendra d’une équipe q’elle soit force de proposition, et que le manager décide d’acter ou de refuser. A ce titre, l’absence de retour sur une proposition est toujours mal vécu, car elle donne le sentiment implicite d’avoir été non pertinent et ignoré.

A contrario, en valorisant le rôle des équipes, le manager se dépossède d’une partie de ses prérogatives. Et tout travail méritant salaire, si on valorise les équipes, cela peut faire peur car cela peut encourager les réclamations inflationnistes sur les salaires et les primes. Les premiers retour que l’on a de ces nouveaux styles de management montre déjà que la simple considération individuelle contribue à l’amélioration du quotidien opérationnel, et que cette considération suffit au bien être du subordonné. Certains vont jusqu’à dire, au regard de l’expérience appliquée chez Google, qu’ils peuvent même réduire leur turnover et entretenir des salaires plus bas que le marché, par la simple valorisation des collaborateurs au travers de leur considération quotidienne. En quelque sorte, psychoogiquement, on serait prêts à travailler pour moins cher, si les méthodes de travail nous valorisent différemment.

Une relation gagnant/gagnant entre le manager et son équipe. Pour reciter l’article du journaldunet :

« Commentaires, critiques, suggestions, comparaisons, témoignages, remontées diverses sur les offres qui leur sont proposées sont moins des menaces que des opportunités pour non pas répondre de façon mécanique à leurs attentes (parfois diffuses, non structurées, ou utopiques), mais pour enrichir la réflexion créative et innovante en amont et optimiser tout les processus qui assurent la bonne et juste délivrance de l’offre. »

- Denis FAILLY, Consultant, TRANSVERSIGHT -

Cela rejoint un autre article que j’avais lu, sur la génération Dolto, qui présente les attentes des nouveaux collaborateurs et jeunes cadres comme centrées sur la qualité du travail bien au dessus de la rétribution par l’argent. Intéressant pour le volet turnover, la boîte noire des SSII. Je pense que j’en parlerai une autre fois plus en détail, mais je vous invite à lire l’article en question : http://www.newzy.fr/management/cadres-lemergence-de-la-generation-dolto-3.html

Et là encore, je retrouve une analogie 2.0 : s’adapter au besoin du consommateur. Et dans notre cas, dans un contexte de marché du travail tendu où le collaborateur peut être exigeant, il adopte un comportement de consommateur. Et le service qu’il consomme, c’est le management.

Au final, paradoxalement, pour les managers qui reconnaissent de ne pas avoir assez de temps pour tout faire, l’opportunité est capitale. L’ancienne école indique que la délégation est une solution, mais cela ne suffit pas toujours. La nouvelle écocle va encore plus loin, et confie des pans entiers d’actions et d’initiatives à une polutation de cadres qui n’attendent que ça ! Et qui auront à coeur de se consacrer à bien le faire et à s’améliorer.

Par contre… c’est un fonctionnement par palier : si vous ne savez déjà pas déléguer…. inutile d’aller plus loin, au risque de se forcer et de perdre complétement le contrôle des opérations.

Commentaires»

pas encore de commentaires

Laisser un commentaire

sitehgeo4 |
"L'arbre qui tombe peut fai... |
Dra. Monica Guia |
Unblog.fr | Créer un blog | Annuaire | Signaler un abus | citoyen
| Petite écologie d'un insect...
| SonyaT