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L’AAR et la manière 6 août, 2008

Posté par dailymanager dans : amelioration,demarche,operations , trackback

Pour rester dans le thème du sponsor, j’ai été surpris de la rapidité et facilité des critiques faites sur les choix de navigation des participants d’une régate. Connaissant le contexte humain des 2 hommes dans leur « petite coque de noix », je me garderai bien de juger sur des choix météo, je connais les limites de mon jugement et j’invoque de préférence la malchance. La critique est facile, l’art est difficile… spontanément oui. Mais dans le temps, avec l’expérience, on construit une réflexion qui permet de comprendre et d’apprendre.

Ce que l’on appelle AAR, pour After Action Review, c’est ce principe simple : on a relevé un défi, on nous a responsabilisés, il y a eu un investissement en moyens, nous avons des comptes à rendre. L’analyse post opération est donc normale, et attendue. Mais les jugements partiels sont plus difficiles à comprendre, et il est difficile de s’y reconnaître. Et ceci aussi bien en points négatifs qu’en points positifs. Comment se justifier de ses choix à quelqu’un qui ne maitrise pas les concepts élémentaires de la voile ? L’analyse post opération depuis le sol peut elle saisir la complexité de la situation dans la « petite coque de noix » ?

Je n’entends pas par là que toutes les critiques ne sont pas bonnes à prendre, j’ai précisé points négatifs ou positifs. Pour être constructifs et dans une démarche d’amélioration continue, il faut échanger sincèrement sur tous les facteurs de la prise de décision avec des gens qui peuvent prendre en  compte et commenter tous les paramètres. Je suis d’ailleurs personnellement plus choqué par des discours de félicitations dythirambiques au sujet de décisions et d’actions qu’on sait imparfaites, voire en erreur flagrante.

Comment éviter les écarts d’analyse  entre la direction technique et les équipes sur les projets ? Que faire si les AAR se font chacun de leurs cotés, sans partage de point de vue ni confrontation ?

Au cours de la réalisation, les chefs de projet font un reporting opérationnel quotidien et/ou hebdomadaire à leur directeur de projet. Il s’agit d’une remontée directe de chiffres de toute sorte, sur l’avancement de réalisation, les actions prises en regard des risques, les niveaux de mesure de la qualité, les plannings et feuilles de route mis à jour, ou même des situations relationnelles humaines. Cette consolidation des indicateurs est prise en charge par une direction de projet, qui est capable à son tour, d’assurer un reporting d’un autre niveau à la direction commerciale et générale. S’il manque ce flux continu au cours des projets, l’AAR sera inutile. Si elle existe, ce qui n’est même pas systématique, la discussion risque de tourner court, faute de partir des mêmes chiffres, l’analyse post opérations sera stérile.

Car les responsables hiérarchiques prétendent eux mêmes collecter leurs propres indicateurs, notamment directement avec des outils comptables, ils se limitent dans toute l’interprétation future, flirtant avec la réinterprétation des évènements. Vue d’autant plus discutable que les équipes connaissent l’aspect lacunaires des informations qui sont saisies dans ces outils. Vous savez ces CRAs que, de toute façon, on bidouille pour les faire passer

Il s’agirait d’une analyse post opérations basée uniquement sur un chrono et/ou le calcul de la distance parcourue sur une carte déformée, mais sans les indicateurs météo et/ou sans prendre en compte les courants. Le maillon de consolidation et d’interprétation, a priori du ressort de la direction de projets, c’est un peu l’équipe au sol au cours d’une régate, ce relai avec les sponsors et les médias, reformulant et synthétisant des informations parfois trop opérationnelles.

Au final, même après avoir franchi la ligne d’arrivée de la course, suivant la performance réalisée, il est toujours nécessaire de reprendre et comprendre tous les points d’amélioration possible. Pour apprendre de ses erreurs pour la course suivante. C’est l’heure des bilans et des clôtures projet : les choix initiaux étaient ils bons ? Quels ont été les incidents de parcours, peut être même y’a t’il eu de la casse ?

Il est logique de faire une revue du matériel, de le consolider pour la prochaine course. Je ne connais pas la durée de vie d’un bateau du type de celui sponsorisé, mais je doute qu’il ait été conçu à l’origine pour ne faire qu’une seule traversée. Dans un environnement économique où les profils sont interchangeables, où les choix techniques possibles évoluent très vite, il est très difficile d’investir sur une infrastructure projet capable d’assurer plusieurs traversées.

A contrario, au risque de devenir un peu technique, les démarches d’industrialisation précisent un cadre de structure réutilisable, non pas consécutivement, mais simultanément. Un peu comme si un bateau participait à plusieurs courses à la fois, avec des équipages différents : on rajoute une dimension à l’analyse post-opération, car un incident survenu dans une traversée doit être communiqué aux autres équipages, qui pourraient rencontrer le même problème. Encore faut-il pouvoir comparer les contextes de course.

Mais à ce petit jeu, si les projets ne sont pas assez nombreux ou trop différents, on risque bien de tirer des conclusions hâtives en comparant des pommes de terre et des pommes grany… ou des class40 et des trimarans.

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