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Processus de sabordage 4 août, 2008

Posté par dailymanager dans : demarche,encadrement,operations , trackback

Naviguer est une activité qui ne convient pas aux imposteurs. Dans bien des professions, on peut faire illusion et bluffer en toute impunité. En bateau, on sait ou on ne sait pas.

-Eric Tabarly-

Comme je m’interrogeais hier, quel rapport entre le sponsor d’un bateau et mon métier quotidien ?

J’étais chef de projet sur le plateau de réalisation au forfait d’applications web. Je ne vais pas refaire tout le discours. Mon travail quotidien est de superviser une réalisation, d’encadrer une équipe, d’assurer la satisfaction du client et le bilan budgétaire.

Oh je ne me lancerai pas dans la liste des similitudes creuses entre un projet qui a un objectif et un bateau qui a un cap. Je ne chercherai pas non plus la métaphore facile des décisions à prendre pour un parcours efficace entre un point de départ et un point d’arrivée. Au pire, je peux évoquer la problématique des navigateurs web… ?

Il y a un premier point commun assez frappant entre les deux démarches, c’est la motivation et l’implication. Quand on appréhende un besoin client, qu’on le cerne, qu’on le reformule, la vraie pertinence resulte de l’adhésion. Un client fait d’autant plus confiance qu’il ressent qu’on partage son objectif. Il ne s’agit pas de faire juste un coup commercial, un projet pour bénéfices nets et basta la satisfaction finale. C’est ce qui fait tout la subtilité de l’avant vente, gagner la confiance du client, et même être force de proposition et de conseil.

Adhérer au projet, s’y impliquer, c’est directement vouloir sa réussite, avec le phénomène d’empathie indissociable. Cette empathie qui fait que on décide d’être arrangeant, de passer quelques évolutions sous le manteau, de prendre sur soi. Mais il est vrai que s’ajoutent à cela des impératifs et des contraintes économiques. Une entreprise ne fait pas de bénévolat. La production de valeur ajoutée doit être valorisée, par la rémunération des acteurs directs et indirects et par le retour sur risques des entrepreneurs. On a reproché récemment aux chefs de projet de ne pas se soucier assez de l’aspect économique de leurs projets. Quand je dis reprocher, c’est par des petites allusions et phrases détournées, bien entendu.

Mais attention à garder en tête que chacun a son niveau d’intervention : l’aspect économique est aussi à faire porter par un suivi commercial et/ou une direction de projet. Dans toutes les analyses opérationnelles, et la définition du poste chef de projet et directeur de projet, on parle d’un binôme carotte et bâton. Non pas que l’on réfute de prendre en compte les aspects budgétaires, mais plutôt qu’il s’agit d’une schizophrénie métier. On ne peut pas être à la fois dans le rôle de la maman et du papa, du gendarme et du voleur.

En réalité, c’est comme cela que ça se passe : au début, le chef de projet se retrouve seul à bord, là où on aurait déjà dû se retrouver en équipe. L’avant vente gagnée, c’est champagne et on refile bien vite le bébé aux opérationnels. Et à partir de là, l’analogie avec la voile, c’est dans la course en solitaire.

Puis, si par malheur il y a une tempête, une avarie, ou les deux, alors là, c’est la panique la plus complète. La direction déboule dans le projet, tire deux ou trois conclusions hâtives, et surtout, joue à un jeu très dangereux, d’imposer des directives au chef de projet, et d’essayer de garder la face face au client. Dans cette schryzophrénie inconsciente -j’en doute-, on devine immédiatement celui qui en fait les frais : le chef de projet se retrouve entre deux fronts, si la tension est trop forte, le fusible est tout trouvé.

C’est arrivé sur pas mal de projet, je ne parlerai que de mon cas de figure, en fin d’année dernière, le plus frappant, on m’a imposé un gel du projet sans jamais aller l’annoncer au client. Je me suis retrouvé pris entre un client qui harcèle légitimement parce qu’il n’a pas eu sa livraison… et une direction qui gardait la bonne image de médiation ! Prises de contact en direct, réunions en mon absence, on m’a imposé des décisions absurdes, mais « c’est bon, on a vu avec le client, on va faire ça »… et puis on se rends compte très vite que en fait, non, le client était pas d’accord, voire pas au courant. Très vite, il a paru nécessaire de me remplacer, on m’a adroitement responsabilisé sur un autre sujet, avec un éloignement physique, et, pour garder la face, sur la base de quiproquos, il a été affimé au client que c’était moi qui avait décidé de quitter le projet. Belle illustration du fait d’imposer des choses mais de ne pas les assumer derrière. Quelle mauvaise image j’ai pu donner de mes compétences pendant cette phase là !

Puis c’est un des élèments qui n’a énervé au plus au point, c’est de s’entendre dire « tu as fais un excellent boulot » alors que par derrière, je savais bien ce qu’il s’était vraiment passé. Comme si les flatteries allaient me faire passer l’humiliation.

Après la course en solitaire, j’ai dû naviguer au milieu des tankers. Un vrai miracle que je n’ai pas coulé à pic, comme d’autre l’ont fait avant moi. Le plus triste c’est que même avec des séries de répétitions, la direction ne se soit jamais remise en question. A chaque fois, le projet fait l’objet d’une analyse au cas par cas, et c’est le chef de projet qui est évalué et critiqué. On est pourtant pas mal de chefs de projets à avoir jeté l’éponge. Est ce parce que le projet au forfait c’est plus difficile ? C’est ce que vous dirons ceux qui n’ont jamais fait de régie. C’est une douce illusion.

A mon humble avis, tout cela a été la conséquence d’une réaction tardive. La direction laisse partir les projets trop longtemps en solitaire. Quand elle se rend compte des choses, c’est bien trop tard : elle débarque et les décisions prises ne peuvent être que mauvaises. Il faudrait un encadrement plus en continu, exigeant en terme de reporting, en points d’avancement, et pas uniquement basé sur la triste consolidation des jours consommés.

Cette première analogie que nous donne le sponsoring d’un bateau, c’est la notion de risques et la nécessaire solidarité de l’équipage. Un projet, c’est comme un bateau, fragile et imprévisible. Les membres doivent faire preuve de solidarité et se soutenir. Pourtant, le capitaine reste planqué dans sa cabine la première partie du voyage, puis sort brusquement à la première tempête pour balancer son second par dessus bord. Reprenant alors violemment les rennes, le capitaine ne sait plus où il est en mer, vu qu’il n’a jamais fait le point, et il donne un cap absurde… quand on a de la chance qu’il ne file pas de grand coups de haches dans la coque… en croyant bien faire.

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