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Silence, on tourne 31 juillet, 2008

Posté par dailymanager dans : changement,connaissances,demarche,operations , trackback

Dans une société de services, il y a deux grandes d’activités, séparées entre régie et forfait. Déjà, si vous n’êtes pas d’accord avec ça, il faut le dire tout de suite… ! 

Sur le forfait, j’ai vu de nombreux projet être déstabilisés par le départ d’un membres en régie. La tentation est alors forte de dresser des cloisons : quelqu’un au forfait reste au forfait, pas trop loin… et bah… quelqu’un en régie retourne en régie. Chacun chez soi et les moutons seront bien gardés.

Mais en allant contre la rotation des effectifs, qui ont envie de bouger plus vite que les opportunités, on frustre surtout collaborateurs, et l’amertume de rater « la mission de leur vie ». Finalement, ce n’est vraiment pas le rôle des chefs de projet ni de la direction de décider ce que fera tel ou tel collaborateur. Et si un effort ponctuel est acceptable, négociable, il devra être reconnu et limité.

J’ai eu l’occasion d’alterner régie et forfait. Je les considère comme deux exercices complémentaires. Il n’y en a pas un plus facile, il n’y en a pas un plus exigeant.

Hier, le chef de projet sur lequel je viens d’arriver m’a confié qu’il trouvait dommage que je sois un prestataire et pas un interne. J’ai décrypté assez vite ce qu’il sous entendait, et il m’a confié que l’année dernière, le projet avait été abandonnée suite au départ des principaux acteurs. Cette perte de connaissance avait imposé un stop du projet, puis une archéologie minutieuse (c’est le terme) avant de reprendre le chantier.

L’avant vente n’est pas non plus à l’abri. Le départ du responsable avant vente a entrainé une véritable perte de mémoire organisationnelle. Le jeu des références projets, la base des argumentaires pour telle ou telle problématique, sont des terrains de connaissances qui ont basculé en friches. Dans un contexte de solitaire, il n’avait pas besoin de s’organiser pour historiser l’information. Mais dès lors qu’on souhaite répartir les projets d’avant vente entre plusieurs personnes, il s’agit de travailler en équipe, et de communiquer entre les membres. Je ne parle même pas d’uniformiser les pratiques et outils, afin d’industrialiser et uniformiser les réponses aux appels d’offres.

On a vu des dossiers avant-vente abandonnées simplement parce que le principal contributeur n’était plus disponible. Il faut dire que ces dossiers sont confiés à des inter contrats, dont on souhaite qu’ils trouvent rapidement une mission ou un projet. Au final, ces équipes tournantes indépendantes sont dans l’incapacité de capitaliser, et chacun ré-invente la roue… au risque de la laisser dans le fossé.

Systématiquement, le turn-over est géré comme une crise ponctuelle, avec un règlement au cas par cas. J’ai fait partie de ces chefs de projet qui ont crié au scandale, et qui en ont voulu au commercial qui avait présenté une opportunité à Mon membre de Mon équipe de Mon projet. Car il s’agit bien d’un coût que va porter immédiatement Mon budget, et sans doute un impact sur Mon planning.

On pourrait considérer que le turn-over, interne ou externe, n’est finalement qu’un incident de parcours. Au même titre qu’un membre qui tombe malade ou une grève de transport un jour de livraison. Mais ce cas se concrétise tellement fréquemment dans les projets, qu’il serait peut être salutaire d’y apporter quelques réponses. Je l’ai vu une fois apparaître un tableau de risques, mais aucune action en regard pour le réduire.

Et si au lieu de luter contre, nous intégrons ce turn-over dans les méthodes et procédures projets ? Au minimum dans le reporting projet ? Car le recoupement et le transfert de compétence, qui est logiquement, à la charge du prestataire, assimilable à un coût de structure, est incontestablement imputé sur le projet, et plombe son efficacité.

Parmi les solutions possible, j’ai pu expérimenter quelques pratiques de knowledge management. Disons que l’idée générale est que l’information y est considérée en partage, et non pas un moyen de pouvoir. Ce n’est plus parce que je sais quelque chose, que je deviens être incontournable. Avec la mise en place d’espaces collaboratifs sur les projets, capables d’accélérer l’intégration de remplaçants dans les équipes.

Le manager opérationnel n’est plus celui qui sait tout, et cela ne le destitue en rien de sa responsabilité de décideur. Il a même au contraire, une vue plus juste du problème puisque partagée, et pourquoi pas, ajustée par l’avis d’un autre membre. Ce qui lui permet de mieux décider. Voilà que je me mets à vendre le knowledge management comme des salades… il serait plus sage d’y revenir en détail une autre fois…

Quoiqu’il en soit, aujourd’hui, je suis assez confiant sur la capacité de l’équipe restante à me remplacer. J’ai toute confiance en les trois personnes qui me remplaceront sur mes différentes activités, ils garderont la tête bien faite si on la leur fait pas tourner. Oui, trois personnes, si ça c’est pas prétentieux, je sais pas ce que c’est !

Et malgré nos impossibilités de nous libérer du temps pour le transfert de connaissance, je pense qu’ils pourront tout reprendre en main assez vite. Tout d’abord, parce que je n’étais plus sur un projet opérationnel avec une relation client : la transition avait opérée plus en amont, dans des circonstances sur lesquelles je reviendrai nécessairement. Ensuite, parce que j’ai toujours documenté et transmis des rapports de mes activités, contenant contextes et décisions.

Encore faut-il qu’ils sachent que ces informations existent… et où les trouver ! Au pire, ils referont une nouvelle roue.

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