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Loin des yeux 22 juillet, 2008

Posté par dailymanager dans : amelioration,contexte,regie , trackback

Me voici à la prise de connaissance avec mon nouveaux poste, coté bureau, un emplacement temporaire en attendant une prochaine rotation de chaises musicales, et coté équipe, en période de juillet, pas mal d’interlocuteurs sont absents, et l’activité qui semblait calme ne l’est peut être pas tant que ça…

Je suis (verbe suivre, ce n’est pas une question de Julien Lepers) une méthode d’intégration dans une équipe et dans un domaine métier. Contrairement à ce que j’ai pu voir auparavant, l’intégration est un processus maîtrisé, pas une aggrégation de conversations café. Une nouveauté en ce qui me concerne…

Cette approche en 3 paliers est déjà singulière, car elle isole les coûts de montée en compétence. Niveau rapports d’activités, on impute sur le projet qu’au terme de la troisième phase : on ne plombe pas le budget avec de l’initialisation de poste et de la formation. C’est une première différence importante par rapport à ce j’ai pu voir auparavant, et qui nous a coûté tellement cher sur l’initialisation de projets… ou le turn-over d’une équipe. En conséquence, cette phase est transférée sur les coûts de structure, et il leur a été indispensable de se pencher sur leur optimisation.

 J’en suis à cette première étape, qui consiste en la prise en main d’un petit livre d’intégration, qui sert de référence absolue pour les projets. Il décrit l’approche générale de la boîte, n’hésitant pas à redéfinir les termes standards, puis il passe en revue tous les processus et les acteurs, les rôles et les livrables. C’est tout simplement limpide, et je retrouve des réponses opérationnelles aux problématiques qu’on a pu rencontrer dans le passé sur les projets au forfait. Cela me donnera matière à quelques commentaires futurs, et je l’ai immédiatement transmis aux responsables identifiés sur les projets de ma société de services. Reste à voir si les principes théoriques et les processus décrits sont respectés, mais comme ils sont décrit de manière très opérationnelle et pragmatique, mais je suis assez confiant : il y a des contrôles et audits intégrés aux qualifications projets.

Et si finallement, nombre de nos clients avaient déjà formalisé ce que nous avons tant de mal à identifier en interne ? J’ai déjà exprimé mon principal grief, qui est une sous utilisation des collaborateurs qui sont en régie. Il est difficile, voire impossible, de savoir ce que font les 3 quarts de nos collègues. Ou alors il faudrait établir des relations points à points, presque un travail à temps plein. Certes, la direction commerciale et la direction RH ont des informations en ce domaine, mais seulement par des approches ponctuelles, et pas de vue d’ensemble.

Une méconnaissance dont la direction technique est la première pénalisée. Je me souviens qu’un besoin s’est fait récemment cruellement ressentir sur le pôle conseil. Un client qu’il fallait accompagner et former sur des pratiques de formalisation UML2 pour ses uses cases fonctionnels : impossible alors de savoir qui pouvait répondre pertinemment à ce besoin, et la direction s’est immédiatement tournée vers des personnes capables de faire des claquettes, avec une auto-formation accélérée. Or figurez vous que c’est le quotidien des consultants fonctionnel que j’ai rejoints, mais je doute que cela se sache beaucoup…

La connaissance des compétences des collaborateurs est pourtant un point central dans la gestion des ressources. Dans un contexte de « culture orale », sur laquelle je reviendrai, seuls les anciens collaborateurs sont identifiés, et accidentellement ceux qui sont en intercontrat ou sur des projets forfaits. Oh on me dira que j’exagère, mais l’exemple que je viens de vous citer est incontestable : quand on doit répondre à un besoin, assigner une tâche à quelqu’un, on pensera en premier lieu aux personnes disponibles ou visibles. Si vous êtes en régie, en tant que profil non disponible, vous disparaissez des radars… C’est un discours ambivalent qu’on entend alors : ceux en régie ne sont pas assez impliqués pour la société. Pour une poignée de main, il faut pourtant tendre 2 bras. Et pour aller au bout de la métaphore, à rester le bras tendu, certains ont eu des crampes. J’ai récemment signifié que même si je suis en régie, je reste disponible pour prêter main fort à l’activité d’avant vente : j’attends de voir si je serai vraiment sollicité ou si il faudra que j’aille moi même chercher un dossier, faire du lobbying pour ne pas être oublié. Houhou je suis encore vivant…

Pour en revenir sur la dichotomie des activités, une équipe mobilisée et isolée sur l’exercice des forfaits finit par se scléroser, finit par réfléchir d’une seule et unique manière. L’apport de points de vue extérieur ne peut être qu’enrichissant, apportant de l’innovation. Lève la tête de ton guidon : l’alternance forfait/régie est à mon sens salutaire pour le collaborateur ET pour la direction de projets. Les expériences en régie sont autant de possibilités non exploitées de capitalisation.

Comment rendre visibles et identifier les compétences, les pratiques, les outils utilisés à l’extérieur ? Evidemment, le volume d’information est important, et la canalisation et le filtrage de ces retours est un travail fastidieux. Oh, certes, il y a bien les communautés de pratiques, mais elles sont encore balbutiantes, et avec un couplage trop faible avec la direction des opérations et la direction technique. Elles s’isolent par leur fonctionnement en bulle fermées et autonomes.

Récemment j’ai cru comprendre que les lignes allaient bouger.

La pratique de retour d’expérience devait s’étendre à toutes les missions, via notamment la vitrine école interne… malheureusement, ce discours a des limites. Dans l’auditoire de ces exposés, on ne retrouve que des collaborateurs et trop exceptionnellement des représentants de la direction : nous capitalisons entre nous, accélérant notre montée en compétence individuelle, mais les décideurs, et donc le collectif, n’en profite pas.

J’ai également récemment entendu parler de l’initiative des consultants-managers, relais supplémentaire entre la structure et les collaborateurs. Quelques pilotes ont été lancés, mais il n’y a pas eu de présentation ou de communication là dessus. Faute de m’y être intéressé, je ne sais pas si il y a un couplage avec la direction technique et si ce n’est pas une initiative isolée.

Seront ils le chaînon manquant de l’évolution de la société ? J’espère qu’on descendra de l’arbre en douceur !

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